L'été dernier, nous avons célébré 2M€ ARR pour notre premier anniversaire. Pour notre deuxième anniversaire, nous avons multiplié par 5 et atteint 10M€ ARR. 

Le plus important est que nous avons renforcé les bases qui nous permettront de devenir un leader dans le domaine de l'externalisation. 

Nos concurrents font encore 100 fois plus avec des centaines de milliers de personnes dans le monde, donc ce n'est que le tout début. Mais dans cet article, nous avons essayé de présenter certaines des principales observations, apprentissages et défis de notre dernière année. 

J'espère que cela pourrait aider à en savoir plus sur Onepilot, peut-être nous rejoindre (nous recrutons ici 👋), réserver une démo pour dynamiser votre service client (démo ici 👋), prendre du recul par rapport à votre entreprise ou simplement apprécier la lecture ☀️

Contexte

Nous avons lancé Onepilot en 2021 avec une double observation :

1. Les demandes de clients en ligne (par e-mail, chat ou téléphone) ont explosé au cours des 20 dernières années et les marques ne peuvent pas toutes les gérer en interne (heures non ouvrables, coûts de personnel, volumes variables...)

2. Les outils technologiques utilisés sont très fragmentés et assez inefficaces, rendant la profession du support client manuelle et coûteuse.

L'idée était donc de fournir aux marques de e-commerces des agents de support client disponibles 24/7 et réactifs ainsi qu'une technologie rendant le travail des agents aussi simple que possible.

Nous voulions améliorer la manière dont l'externalisation du service client est réalisée, c'est-à-dire : améliorer la qualité, réduire les coûts grâce à la technologie et offrir un modèle plus flexible avec une meilleure expérience pour nos clients. 

Pour le tester, rien de tel que d'obtenir nos premiers clients et de commencer par répondre à leurs tickets par nous-mêmes. Pas de technologie, pas de connaissance approfondie de l'industrie, mais beaucoup d'apprentissage sur la manière dont le poste d'agent de support client pourrait être amélioré. 

Aller vite en avant. En 2 ans, 200 clients (e-commerce, mobilité, banque, assurance) nous ont fait confiance pour atteindre 10M€ de revenus annuels avec une équipe de 65 Pilotes et 1 200 héros dans 16 pays.

Ce qui a changé au cours des 12 derniers mois

1️. De 4 à 20 ingénieurs : structurer une équipe technologique pour grandir de la bonne façon

Pendant la première année de Onepilot, l'équipe tech était composée de 4 personnes concentrées sur les fonctionnalités essentielles et sur la rapidité d'exécution. Cela signifiait aucune procédure, aucune révision de code, chacun étant full stack et travaillant seul sur sa fonctionnalité. Nous avons gagné beaucoup de temps en utilisant autant que possible des technologies "prêtes à l'emploi" (par ex. des modèles de tableau de bord, des bibliothèques open-source, etc.). 

Cela nous a permis de développer les fonctionnalités clés pour faire fonctionner notre modèle commercial : 

• Gestion des utilisateurs

• Planification du temps des clients et des agents

• Facturation et factures

• Contrôle de la qualité

• Édition de la base de connaissances de base

Une première étape, mais pas encore suffisante pour créer un atout technologique différenciant et valider notre pari : offrir des tarifs compétitifs par rapport à l'externalisation avec des agents locaux renforcés par notre technologie.  

Au cours de la dernière année, nous avons fait passer l'équipe tech de 4 à 20 ingénieurs et notre focus quotidien a radicalement changé :

• Nous avons créé notre équipe Produit, et cela a fait une grande différence dans notre façon de travailler. Les projets sont méticuleusement définis et évalués en termes d'impact et de valeur. Les développeurs peuvent se concentrer sur leur code et sur les défis technologiques plutôt que sur la priorisation des fonctionnalités ou l'impact business.

• Nous avons introduit une organisation par Squads spécialisés de 3 ou 4 développeurs composés de (i) un Lead responsable de la gestion globale du projet et de sa livraison, et de (ii) certains Experts qui sont des développeurs ayant le même plan d'évolution de carrière que les Leads mais plus axés sur l'expertise et la qualité/livraison du code.

• Mise en place de notre culture et de nos processus : en suivant les principes Agile, en se faisant des revues de code mutuelles, en mettant en place des flux devops, des KPI et des OKR pour tout le monde... 

  
  

• Nous avons commencé à travailler sur des fonctionnalités d'IA et de ML dans le but de permettre de gagner du temps et, un jour, d'automatiser entièrement les tâches effectuées quotidiennement par les héros d'Onepilot. 

Enfin, notre besoin de livrer des fonctionnalités à grande vitesse a diminué un peu, et le besoin que notre plateforme soit stable et pérenne a augmenté. 

Cela nous a permis de développer au cours de la dernière année de nombreuses fonctionnalités pour renforcer les Héros avec plus de confort et de productivité : chaque seconde gagnée a un impact significatif sur les revenus : raccourcis, suggestions d'IA, intégrations, regex et liens profonds, nouvel éditeur de base de connaissances, règles de routage intelligentes, tout ce que nous livrons doit avoir un impact. 

Aujourd'hui, nous commençons à voir des retombées positives, les héros d'Onepilot sont plus efficaces avec nos outils qu'avant, et les héros sont presque toujours assurés de recevoir des tickets pour une utilisation optimale grâce à nos règles de routage. 

Cette évolution et cet arbitrage entre vitesse et qualité du code sont assez fréquents dans tous les projets technologiques et nous croyons que c'est un défi qui peut être relevé en éduquant toute l'équipe sur la nécessité de construire des bases solides, mais aussi sur certaines réalités technologiques comme le fait qu'à mesure que le projet grandit, il y aura toujours de plus en plus de problèmes inattendus, les mises en production prendront plus de temps et la montée en puissance d'une équipe technologique ne peut être parfaitement linéaire. 

‍2. De 24k€ à 120k€ de revenu annuel moyen par compte (ARPA) : s'adapter constamment à notre manière de vendre Onepilot

Anciens clients de l'externalisation du service client, nous étions insatisfaits de l'état de l'art de l'industrie. Oui, nous visions humblement à le dépoussiérer. Pour autant, nous n'avions pas une connaissance intensive de ses pratiques héritées. 

Ne pas avoir de parti pris nous a encouragé à proposer une offre radicalement différente. Aucun engagement, une grande flexibilité, une totale transparence, des agents locaux et une tarification par ticket. 

Cela a été clé dans la construction de notre stratégie à lancer, car cela était très adapté pour les jeunes entreprises qui n'étaient pas habituées à la manière dont travaillaient les concurrents traditionnels et ont découvert que notre approche était moderne et en phase avec leur ADN.

Cela s'est traduit par (i) près de 100 entreprises signées la première année avec un ARPA assez faible, mais tellement de feedbacks et d'amour de nos clients que cela nous a (ii) aidés à construire une technologie infaillible. 

Avec seulement 3 ventes, nous avons adopté initialement une stratégie "full stack" pour maximiser notre efficacité commerciale en prospectant et en concluant en même temps. S'appuyer sur nos cas d'utilisation initiaux a également été essentiel pour créer un "effet boule de neige" et obtenir des recommandations de nos premiers clients (nos meilleurs ambassadeurs). 

Cela nous a permis de définir clairement :

• Notre ICP initial : e-commerce, marketplaces et opérateurs de mobilité

• Nos personas d'achat : responsable du service client et e-commerce

• Les USP qui les débloqueraient : maximisation du CSAT, diminution du temps de première réponse, réduction des coûts, optimisation du LTV, amélioration des NPS des équipes internes de service client…. 

Nous nous sommes principalement appuyés sur la matrice Meddic et avons fait le choix d'investir du temps et des ressources dans la construction d'un CRM de classe mondiale (merci à Hubspot), nous permettant de croître rapidement et de prendre des décisions stratégiques basées sur les données. 

Une fois notre ICP validé, les défis de l'année écoulée ont été de :

• Établir une solide stratégie de partenariat avec un nombre limité de partenaires aux intérêts alignés : opérateurs d'outils de ticketing et/ou autres fournisseurs de solutions pour les e-commerçants qui contribuent désormais à 50% de notre acquisition.

• Étendre notre empreinte internationale en nous développant au Royaume-Uni et en Allemagne avec des opérations locales et ainsi débloquer des comptes plus importants ayant des exigences linguistiques spécifiques. Nous opérons maintenant dans 9 langues avec des agents de 16 pays différents.

• Passer à une organisation d'équipe commerciale spécialisée avec une équipe de 12 personnes divisée en spécialistes des grands appels d'offres, des gestionnaires de partenariats, des experts en prospection ou des gestionnaires de la croissance. Chaque piste vise à maximiser l'efficacité de notre prospection pour réduire notre coût global d'acquisition.

Grâce à ces évolutions dans notre façon d'organiser nos ventes, nous sommes parvenus au cours de l'année écoulée à monter légèrement en gamme et à multiplier par 2 le nombre de nos clients, mais plus de x5 sur notre chiffre d'affaires. 

3. De la recherche de quelques agents par mois à la gestion de milliers de héros : améliorer notre efficacité opérationnelle

La première année, à mesure que nous avons commencé à onboarder plus de clients et nos premiers agents, nous avons testé différents modèles tarifaires et modes de fonctionnement. 

En termes de modèles tarifaires, nous avons tout essayé, du forfait fixe au modèle de paiement à l'heure, mais après recherche et tests, nous avons réalisé que la manière la plus transparente de tarifer était le paiement à l'usage, c'est pourquoi nous avons décidé de maintenir notre modèle initial avec quelques ajustements du prix. 

En termes d'opérations, à mesure que nous avons commencé à grandir, nous avons également testé différentes manières de fonctionner : travailler avec des freelances locaux, utiliser des plateformes de freelances existantes, embaucher des équipes internes etc. 

Les facteurs de succès les plus importants ont été : 

• La scalabilité ou la rapidité avec laquelle nous pouvions embarquer des agents

• La flexibilité pour les agents et nos clients

• La qualité que nous pouvions délivrer

• L'efficacité et surtout

• L'impact, où nous voulions toujours avoir un impact positif en rémunérant les agents au-dessus du marché, ce qui, rétrospectivement, nous a également permis de nous associer à certains des freelances les plus talentueux du marché.

Après avoir testé différentes solutions, nous en sommes venus à la conclusion que nous associer avec des freelances était le meilleur moyen d'atteindre tout cela, car nous avons rapidement découvert qu'il existe un grand nombre de freelances, en recherche de clients et à la recherche de nouveaux contrats, ainsi que la possibilité de diversifier leur activité. 

En leur offrant la possibilité de travailler à tout moment, de n'importe où, pour n'importe quel client, avec une rémunération compétitive, nous avons pu attirer un grand volume de freelances, ou ce que nous appelons nos Héros. 

Le bouche-à-oreille a commencé à opérer sa magie et nous avons reçu des centaines de candidatures de héros, donc nous avons commencé à construire un processus de candidature semi-automatisé, avec différents tests interactifs et modules de formation pour identifier les meilleurs freelances et rendre le processus plus scalable du côté opérationnel. 

Après avoir sécurisé l'acquisition de ressources, les 12 derniers mois ont été consacrés à structurer notre opération pour maximiser l'efficacité en ce qui concerne l'embarquement et la gestion des clients. 

Après une réorganisation des rôles, nous avons décidé de mettre en place un modèle efficace, avec deux rôles clés :

• Les Directeurs des Opérations ont un rôle similaire à celui des Directeurs de Compte dans les BPO traditionnels

• Associés des Opérations gèrent les opérations quotidiennes. 

‍Nous avons également développé des fonctionnalités permettant à l'équipe opérationnelle de gagner beaucoup de temps dans leurs opérations quotidiennes, avec un système intelligent de contrôle qualité, un système d'escalade de tickets à trois niveaux, une formation presque entièrement automatisée avec notre centre d'apprentissage interne, une base de connaissances de classe mondiale avec nos modèles d'embarquement (souvent appelés notre "secret sauce" par nos clients), un système intelligent de planification