Letzten Sommer haben wir 2 Mio. € ARR zu unserem ersten Geburtstag gefeiert. Zu unserem zweiten Jahrestag haben wir das Fünffache erreicht und sind auf 10 Mio. € ARR gekommen. 

Am wichtigsten ist, dass wir die Grundlagen gestärkt haben, die es uns ermöglichen, eine führende Technologiekategorie im Bereich des Outsourcings aufzubauen. 

Unsere Konkurrenten erzielen immer noch das Hundertfache mit hunderttausenden von Mitarbeitern auf der ganzen Welt, also befinden wir uns erst ganz am Anfang. Aber wir versuchen in diesem Artikel, einige der wichtigsten Erkenntnisse, Lernprozesse und Herausforderungen des letzten Jahres vorzustellen.

Vielleicht hilft dies, mehr über Onepilot zu erfahren, sich uns anzuschließen (wir stellen hier ein 👋), eine Demo zu buchen, um Ihren Kundenservice zu verbessern (hier Demo 👋), einen Schritt zurückzutreten und Ihr Unternehmen zu betrachten oder einfach nur die Lektüre zu genießen ☀️

Zusammenhang

Wir haben Onepilot 2021 mit einer doppelten Beobachtung gestartet:

1. Online-Kundenanfragen (per E-Mail, Chat oder Telefon) sind in den letzten 20 Jahren explodiert und Marken können sie nicht alle intern verwalten (außerhalb der Geschäftszeiten, Personalkosten, variable Volumen...)

2. Die verwendeten technologischen Werkzeuge sind sehr zerstückelt und ziemlich ineffizient, was den Kundendienstberuf manuell und teuer macht.

Daher war die Idee, E-Commerce-Marken mit 24/7 verfügbaren, reaktionsschnellen Kundendienstmitarbeitern und einer Technologie auszustatten, die die Arbeit der Mitarbeiter so einfach wie möglich macht.

Wir wollten verbessern, wie der Kundenservice ausgelagert wird, d.h. die Qualität verbessern, Kosten durch Technologie senken und ein flexibleres Modell mit einer besseren Erfahrung für unsere Kunden anbieten. 

Zur Überprüfung gab es nichts Besseres, als unsere ersten Kunden an Bord zu holen und damit zu beginnen, ihre Anfragen selbst zu beantworten. Keine Technik, kein umfassendes Wissen über die Branche, aber viele Erkenntnisse darüber, wie die Position des Kundendienstmitarbeiters verbessert werden könnte. 

Schneller Vorlauf. Innerhalb von 2 Jahren haben uns 200 Kunden (E-Commerce, Mobilität, Bank, Versicherung) vertraut, um 10 Mio. € Jahresumsatz mit einem Team von 65 Piloten und 1.200 Helden in 16 Ländern zu erreichen.

Was hat sich in den letzten 12 Monaten geändert

1️. Von 4 auf 20 Ingenieure: Aufbau eines Technikteams, um auf die richtige Weise zu skalieren

Im ersten Jahr von Onepilot bestand das Technikteam aus 4 Personen, die sich auf die Kernfunktionen konzentrierten und so schnell wie möglich sein wollten. Das bedeutet keine Prozesse, keine Codeüberprüfung, jeder war Full-Stack und arbeitete allein an seiner Funktion. Wir haben viel Zeit gespart, indem wir so viel vorgefertigte Technik wie möglich verwendet haben (z.B. Dashboard-Vorlagen, Open-Source-Bibliotheken usw.). 

Dies ermöglichte es uns, die wichtigsten Funktionen für unser Geschäftsmodell zu entwickeln: 

• Benutzerverwaltung

• Kunden- und Mitarbeiterterminplanung

• Abrechnung & Rechnungen

• Qualitätskontrolle

• Basis-Wissensbasisbearbeitung

Ein erster Schritt, aber noch nicht genug, um einen differenzierenden Technikwert zu schaffen und unseren Wetteinsatz zu validieren: Wettbewerbsfähige Preise im Vergleich zur Auslagerung mit spezialisierten Agenten, die mit unserer Technologie ausgestattet sind.  

Im letzten Jahr haben wir das Technikteam von 4 auf 20 Ingenieure skalieren können und unser Tagesgeschäftsfokus hat sich dramatisch verändert:

• Wir haben unser Produktteam aufgebaut, und das hat einen wesentlichen Unterschied in unserer Arbeitsweise gemacht. Projekte werden sorgfältig abgesteckt und in Bezug auf Auswirkungen und Wert bewertet. Entwickler können sich mehr auf ihren Code und technische Herausforderungen konzentrieren als auf die Priorisierung von Funktionen oder den geschäftlichen Einfluss

• Wir haben eine Organisation in spezialisierten Squads von 3 oder 4 Entwicklern eingeführt einschließlich (i) eines Leads, der für das globale Management und die Lieferung des Projekts verantwortlich ist, und (ii) einiger Experten, die Entwickler sind, die denselben Karriereentwicklungsplan wie Leads haben, aber sich mehr auf Expertise und Codequalität/Lieferung konzentrieren

• Wir haben unsere Kultur und Prozesse aufgebaut: nach agilen Prinzipien, gegenseitige Codeüberprüfung, Einrichtung von DevOps-Workflows, KPIs und OKRs für jeden... 

• Wir haben begonnen, an KI- und ML-Funktionen zu arbeiten mit dem Ziel, die Aufgaben, die die Onepilot-Helden jeden Tag erledigen, zu beschleunigen und sie eines Tages vollständig zu automatisieren. 

Schließlich hat unser Bedarf, Funktionen so schnell wie möglich bereitzustellen, ein wenig abgenommen, und die Notwendigkeit für unsere Plattform, stabil und zukunftssicher zu sein, hat zugenommen. 

Dies hat es uns ermöglicht, im Laufe des letzten Jahres viele Funktionen zu entwickeln, um die Helden mit mehr Komfort und Produktivität auszustatten: Jede gewonnene Sekunde hat einen signifikanten Einfluss auf den Umsatz: Verknüpfungen, KI-Vorschläge, Integrationen, RegEx und Deep Links, neuer Wissensbaseneditor, smarte Routing-Regeln, alles, was wir ausliefern, muss Auswirkungen haben. 

Heute fangen wir an, positive Aspekte zu sehen, Onepilot-Helden sind mit unseren Tools effizienter als ohne sie, und die Helden erhalten dank unserer Routing-Regeln fast immer Tickets für die volle Nutzung. 

Diese Entwicklung und dieser Kompromiss zwischen Geschwindigkeit und Codequalität sind in allen Technikprojekten recht häufig, und wir glauben, dass dies eine Herausforderung ist, die angegangen werden kann, indem das gesamte Team über die Notwendigkeit, starke Grundlagen aufzubauen, aber auch über einige technische Realitäten wie die Tatsache, dass im Laufe des Projekts immer mehr unerwartete Probleme auftreten werden, informiert wird, Release-Zeit länger dauern wird und dass die Skalierbarkeit eines Technikteams nicht perfekt linear sein kann. 

2. Von 24.000 € auf 120.000 € durchschnittlicher Jahresumsatz pro Konto (ARPA): ständige Anpassung unseres Verkaufs von Onepilot

Ex-ausgelagerte Kundenbetreuungskunden, waren wir unzufrieden mit dem Stand der Technik in der Branche. Ja, wir haben demütig versucht, sie aufzufrischen. Dennoch hatten wir keine intensive Kenntnisse ihrer Traditionen. 

Das Fehlen von Vorurteilen ermutigte uns, ein radikal anderes Angebot zu machen. Keine Verpflichtung, volle Flexibilität, volle Transparenz, spezialisierte Agenten und Preismodell pro Ticket. 

Dies war entscheidend für den Aufbau unserer Markteintrittsstrategie, weil es für junge Unternehmen sehr relevant war, die nicht an die Arbeitsweise traditioneller Wettbewerber gewöhnt waren und feststellten, dass unser Ansatz modern und mit ihrem DNA vereinbar war.

Dies führte dazu, dass (i) fast 100 Unternehmen innerhalb des ersten Jahres unterzeichneten mit einem recht niedrigen ARPA, aber so viel Feedback und Liebe von unseren Kunden, dass (ii) uns half, eine unverwüstliche Technologie zu schaffen. 

Mit nur 3 Verkäufen haben wir zunächst eine “Full-Stack”-Strategie angenommen, um unsere Verkaufseffizienz zu maximieren, indem wir gleichzeitig Prospektion und Abschluss betrieben. Die Hebelwirkung unserer anfänglichen Anwendungsfälle war ebenfalls entscheidend für die Schaffung eines “Schneeballeffekts” und das Generieren von Empfehlungen unserer ersten Kunden (unserer besten Botschafter). 

Dies führte uns zu einer klaren Vorstellung von:

• Unser ursprünglicher ICP: E-Commerce, Marktplatzbetreiber und Mobilitätsbetreiber

• Unsere Kaufpersonas: Kundendienst und E-Commerce-Manager

• USPs, die sie freischalten würden: Maximierung der Kundenzufriedenheit (CSAT), Verringerung der ersten Reaktionszeit, Kostensenkung, Optimierung des CLV, Verbesserung der NPS der internen Kundendienstteams…. 

Wir verließen uns größtenteils auf die Meddic-Matrix und entschieden uns, Zeit und Ressourcen in den Aufbau eines CRM, das zu den Besten seiner Klasse gehört (alle Achtung vor Hubspot), zu investieren, was es uns ermöglichte, schnell zu skalieren und strategische datenbezogene Entscheidungen zu treffen. 

Nachdem unser ICP validiert war, bestanden die Herausforderungen des letzten Jahres darin:

• Eine starke Partnerschaftsstrategie aufzubauen mit einer begrenzten Anzahl von an Interessen ausgerichteten Partnern: Anbieter von Ticketing-Tools und/oder anderen Anbietern von E-Commerce-Lösungen, die jetzt 50 % unserer Neukundengewinnung ausmachen

• Unseren internationalen Fußabdruck zu erweitern, indem wir nach Großbritannien und Deutschland expandieren mit lokalen Operationen und damit größere Konten freizuschalten, die spezifische Sprachanforderungen hatten. Wir betreiben jetzt in 9 Sprachen mit Agenten aus 16 verschiedenen Ländern 

• Zu einer spezialisierten Verkaufs-Teamorganisation zu wechseln mit einem Team von 12 Personen, die in große Ausschreibungen spezialisiert sind, Partnerschaftsmanager, Outbound-Meister oder Wachstumsmanager. Jede Richtung zielt darauf ab, die Effizienz unserer Prospektion zu maximieren, um unsere Gesamtkundengewinnungskosten zu senken

Dank dieser Iterationen in der Art und Weise, wie wir unseren Verkauf organisieren, ist es uns im letzten Jahr gelungen, uns etwas nach oben zu bewegen und bei der Anzahl unserer Kunden das Doppelte, aber mehr als das Fünffache unseres Umsatzes zu steigern. 

3. Von der Beschaffung einiger Agenten pro Monat zum Management Tausender Helden: Aufbau unserer Betriebseffizienz

In unserem ersten Jahr, als wir mehr Kunden an Bord holten und unsere ersten Agenten bekamen, haben wir unterschiedliche Preismodelle und Betriebsweisen getestet. 

In Bezug auf Preismodelle haben wir alles vom festen Abonnement bis zum Bezahlmodell pro Stunde ausprobiert, aber nach Recherchen und Tests stellten wir fest, dass die transparenteste Art der Preisgestaltung die Bezahlung pro Nutzung war, also beschlossen wir, unser anfängliches Modell beizubehalten, aber einige Feinabstimmungen an der Preisgestaltung vorzunehmen. 

In Bezug auf den Betrieb haben wir, als wir zu skalieren begannen, auch verschiedene Betriebsweisen getestet: Zusammenarbeit mit lokalen Freiberuflern, Nutzung bestehender Freiberuflerplattformen, Anstellung von Inhouse-Teams usw. 

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren waren: 

• Skalierbarkeit oder wie schnell wir Agenten an Bord holen können

• Flexibilität für die Agenten und unsere Kunden

• Qualität, die wir liefern

• Effizienz und am wichtigsten

• Einfluss, bei dem wir immer einen positiven Einfluss haben wollten, indem wir Agenten an der Spitze des Marktes bezahlen, was im Nachhinein auch dazu führte, dass wir mit einigen der talentiertesten Freiberufler auf dem Markt zusammenarbeiten konnten.

Nach dem Testen verschiedener Lösungen kamen wir zu dem Schluss, dass die Partnerschaft mit Freiberuflern der beste Weg war, all dies zu erreichen, da wir schnell herausfanden, dass es eine große Anzahl von Freiberuflern gibt, die Kunden fehlen und auf der Suche nach neuen Engagements sind, sowie die Möglichkeit, ihre Tätigkeit zu diversifizieren. 

Indem wir ihnen die Möglichkeit boten, jederzeit von überall aus zu arbeiten, bei jedem Kunden mit einer wettbewerbsfähigen Bezahlung, gelang es uns, eine große Anzahl von Freiberuflern, oder wie wir sie nennen, unsere Helden, anzuziehen. 

Durch Mundpropaganda begann die Magie zu wirken und wir erhielten Hunderte von Bewerbungen von Helden, also begannen wir, einen halbautomatisierten Bewerbungstrichter aufzubauen, mit verschiedenen interaktiven Tests und Schulungsmodulen, um die besten Freiberufler zu identifizieren und auf der Betriebsebene skalierbarer zu machen. 

Da die Beschaffung von Angeboten gesichert war, konzentrierten sich die vergangenen 12 Monate darauf, unsere Betriebsabläufe so zu strukturieren, dass die Effizienz bei der Kundenakquisition und -verwaltung maximiert wird. 

Nach einer Neuausrichtung der Rollen haben wir uns entschieden, ein effizientes Modell aufzubauen, mit zwei Hauptrollen:

• Betriebsleiter haben eine ähnliche Rolle wie Account Manager bei traditionellen BPOs