Comment sommes-nous devenus « default alive » seulement trois ans après notre lancement tout en maintenant une croissance rapide ?

Nous avons fondé Onepilot en 2021 avec l'idée de révolutionner l'externalisation du service client. À ce moment-là, l'industrie était dominée par des BPO historiques, qui achetaient essentiellement des heures de travail et les revendaient avec une marge. Nous avions pour objectif de perturber ce modèle, rendant l'externalisation accessible aux PME et remettant en question les normes de l'industrie avec une approche axée sur la technologie. Pour y parvenir, nous avons développé neuf produits innovants qui automatisent ou simplifient les tâches traditionnellement gérées par les BPO historiques.

Au début, nous avions une conviction ferme que la technologie et l'IA introduiraient une nouvelle dynamique dans l'industrie. Nous avons décidé de fonctionner avec un modèle commercial simple : les clients paient un abonnement couvrant la gestion de compte et notre plateforme, puis paient par billet résolu. De cette façon, que le billet soit automatisé ou traité par un agent, nous avons toujours des incitations alignées avec nos clients, et l'IA et l'automatisation ne réduisent pas la qualité — au contraire, elles nous permettent de créer plus de valeur.

Il semble que le marché ait apprécié notre proposition de valeur, puisque nous avons signé environ 300 des meilleures entreprises en Europe dans divers secteurs et tailles, ce qui nous a permis de passer de 0 à 25 M€ ARR en un peu plus de 3 ans. Construire une entreprise saine était important dès le premier jour, et bien que nous ayons levé 20 M$ auprès de VCs, nous avons toujours voulu avoir un contrôle total sur notre trajectoire financière. Après 3 ans, nous sommes super fiers d'être positifs en EBITDA pour la première fois dans l'histoire de Onepilot. Notre approche a été fondée sur une croissance disciplinée, un recrutement intentionnel, des dépenses intelligentes, l'autonomisation de l'équipe, et l'utilisation de technologies percutantes. Nous voulions partager comment nous avons fait cela et espérons que cela pourra inspirer d'autres.

1. Recrutement stratégique et retour sur investissement des rôles

Un de nos principes fondamentaux a été une stratégie de recrutement rigoureuse axée sur la compréhension du retour sur investissement de chaque pilote (employé de Onepilot) que nous intégrons dans l'équipe. Pour nous, il ne s'agit pas seulement de remplir des sièges, mais de connaître l'impact direct que chaque poste aura sur nos opérations, notre croissance et notre innovation.

• Rôles opérationnels : Nous ne pouvons pas répondre aux attentes de nos clients si nous n'avons pas assez de personnel opérationnel — ces recrutements sont critiques et ont un retour sur investissement immédiat. Nous recrutons à mesure que l'entreprise se développe et suivons notre efficacité opérationnelle pour rester aussi léger que possible (essentiellement combien de MRR un FTE ops peut gérer — cet indicateur de performance a crû de 300% depuis le début et est généralement 4 fois supérieur à ce que font les BPO historiques, grâce à notre plateforme technologique) ;

• Rôles commerciaux : Nous nous attendons à un retour sur investissement à moyen terme pour ces postes. Nous savons que les ventes auront une courbe d'apprentissage. Nous surveillons de près notre coût d'acquisition et notre retour sur investissement commercial, généralement quelques mois. Nous passons beaucoup de temps à recruter des profils de vente parce que nous savons que seuls certains commerciaux s'adapteraient à notre modèle économique et à l'état d'esprit pilote vs manager.

• Rôles techniques et produits : le recrutement ici est plus difficile car vous ne voyez généralement pas de retour sur investissement immédiat — nous construisons l’avenir de Onepilot, et ce sont souvent des paris à long terme axés sur l'innovation. Nous accéléraons généralement le recrutement dans les rôles techniques et produits sur une base discrétionnaire lorsque nous observons un retour substantiel des lancements de produits précédents ou lorsque nous démontrons le succès d’un pilote que nous souhaitons échelonner (comme notre produit Autopilot).

En restant légers et en ne recrutant que lorsque nous pouvons quantifier le retour sur investissement, nous avons construit une équipe robuste et efficace qui livrent collectivement nos objectifs de croissance. Il ne devrait pas y avoir d'égos au sein des équipes, et chacun devrait être aligné avec cette stratégie, car nous n'avons pas de place pour le confort ou un impact non quantifié.

2. Efficacité financière : tout compte

La frugalité dans les dépenses a été essentielle à notre durabilité. En opérant sans un budget strict, nous évitons les dépenses excessives et remettons en question la contribution de chaque dépense à la croissance et à la qualité.

• Opérations légères : Nous gardons notre structure technologique concentrée et évitons de nous empiler des outils SaaS inutiles — nous faisons également beaucoup en interne lorsque cela génère des gains rapides (par exemple, nous avons économisé 120 K€ par an en construisant notre propre LMS et entonnoir d'agents plutôt qu'en utilisant un SaaS externe. Nous allons bientôt économiser encore 600 K€ par an sur les frais de télécommunications en construisant notre infrastructure d'appels propriétaire)

• Dépenses efficaces : Nous priorisons les besoins par rapport aux envies, utilisant l'argent efficacement et faisant en sorte que chaque dépense compte. Pas de grands hôtels, pas de séminaires à l'autre bout de la planète, l'émission de cartes de crédit est limitée, les dépenses sont transparentes sur Slack, et nous évitons les consultants et les agences autant que possible. Nous ne faisons presque pas de publicités ou de marketing payant.

Cette approche de discipline financière nous a aidés à rester agiles et à concentrer nos ressources sur les initiatives qui ont un impact.

3. Investir dans l'équipe

Créer une culture où tout le monde se sent valorisé et responsabilisé est central au succès de Onepilot. Lorsque les membres de l'équipe pensent comme des actionnaires, ils donnent le meilleur d'eux-mêmes.

• Récompenses et croissance : nous passons beaucoup de temps à recruter et à investir dans les personnes. Nous faisons deux campagnes d'augmentation de salaire par an où chaque meilleur performer est récompensé par de l'argent ou des actions, reconnaissance et promotions. Chaque employé est un actionnaire, et nous espérons que cela permettra des récompenses transformantes pour notre équipe à long terme ;

• Travail flexible : chacun de notre équipe bénéficie de politiques de travail flexible et d’une culture de travail moderne — ce qui n’est pas donné dans notre secteur. Tant que les individus atteignent leurs objectifs, nous leur donnons toute la liberté qu'ils souhaitent. Cependant, si leur performance est en dessous de la norme, nous mettons en place des plans d'amélioration de la performance et construisons un cadre individualisé pour remettre les choses sur la bonne voie ;

• Passion et prise en charge : Notre culture attire des personnes passionnées par notre mission et qui ressentent qu'elles contribuent réellement à notre succès. Le parcours n’est pas facile, mais nous sommes fiers d'avoir une équipe qui se dépasse chaque jour ;

• Responsabilisation de nos agents : nous avons créé une nouvelle catégorie de marché permettant aux agents de travailler pratiquement de n'importe où de manière flexible. Cela nous a permis d'accéder au meilleur vivier d'agents avec différents parcours sans restrictions géographiques. L'objectif principal de notre équipe produit est d'améliorer l'expérience de nos agents de manière significativement supérieure à celle des BPO traditionnels : ils travaillent selon leur propre emploi du temps, peuvent suivre leur performance en temps réel, leur expérience est ludique, les paiements sont effectués chaque semaine, et leurs gains sont supérieurs à ce qu'ils pourraient gagner en travaillant pour un BPO traditionnel.

Construire cette culture n'a pas seulement aidé à la rétention - cela a alimenté notre croissance et a maintenu notre équipe motivée pour donner le meilleur d'eux-mêmes.

4. Déployer une technologie à fort impact

Il y a beaucoup de battage autour de l'IA, mais nous avons concentré nos investissements technologiques sur des outils qui impactent l'efficacité des opérations et la satisfaction client — que ce soit avec l'IA ou des technologies traditionnelles. Ce que nous n'avons pas fait, c'est déployer des fonctionnalités technologiques qui plaisent à des parties externes ou qui font de beaux articles de blog, mais qui n'ont aucun impact sur l'entreprise. Cette approche disciplinée a porté ses fruits, nous aidant à améliorer nos marges brutes de 17 points au cours des deux dernières années, et ce n'est que le début. Nous avons construit neuf produits essentiels pour le service client autour de deux thèmes principaux :

• Outils de gestion : tout ce qui concerne la production, de la sélection des agents et leur formation à l'acheminement & à l'assurance qualité. Quelques exemples de fonctionnalités à fort impact sont notre Agents Hub, nous permettant de traiter automatiquement plus de 5 K candidatures par mois (et économiser un énorme 50 K€ par an sur un SaaS) ou notre assurance qualité alimentée par l'IA qui vérifie tous les tickets ou appels passant par notre plateforme pour améliorer la qualité et réduire le travail manuel ;

• Outils de production : Nous visons à automatiser, ou au moins pré-automatiser, le travail de nos agents. En fonction de notre niveau d'intégration (et d'autres paramètres comme nos modèles d'IA, le volume, la normalisation des données, etc.), cela conduit à des prix client plus bas, à des marges augmentées pour nous, et à un meilleur salaire pour nos agents, car ils se concentrent sur les tickets les plus complexes.

En tirant parti de la technologie et de l'IA, nous avons optimisé les processus et amélioré le service client; nous avons également équipé nos agents d'outils qui les aident à réussir lors de la résolution des requêtes les plus complexes.

5. Ajustement des coûts axé sur la croissance

Notre croissance du chiffre d'affaires de 300 % d'une année sur l'autre nous a permis de soutenir une base de coûts fixes allégée mais hautement efficace. En ajustant nos coûts en fonction de notre chiffre d'affaires, nous avons maintenu la flexibilité, soutenir la croissance sans sacrifier la qualité. Si nous faisons moins bien au cours d'un mois donné, nous réduirons le recrutement dans les rôles non nécessaires (c.-à-d. nous ne recrutons qu'en opérations). En revanche, si nous livrons plus que prévu, nous réinvestissons et recrutons dynamiquement, par exemple, des développeurs.

Nous ne poursuivons pas la croissance à tout prix. Nous regardons également le bas de notre compte de pertes et profits et adoptons une organisation axée sur l'EBITDA. Nous utilisons plusieurs couches de marge pour comprendre où nous dévions si nous ne sommes pas à la bonne cible sur un mois. Il est acceptable pour nous de manquer des objectifs de chiffre d'affaires si nous augmentons les marges et que notre EBITDA dépasse le budget. À l'inverse, si notre EBITDA est en deçà du budget, même si notre chiffre d'affaires dépasse les objectifs, nous devons ajuster le recrutement et autres coûts. Nous faisons cet exercice mensuellement.

Regard vers l'avenir

Atteindre 25 M€ ARR et être EBITDA positif n'est que le début. Nous sommes impatients de continuer à construire sur cette base, en nous concentrant sans relâche sur l'innovation, la satisfaction client, et une culture qui responsabilise notre équipe. Nous sommes également impatients d'élargir notre stratégie d'achat et de construction, en acquérant des BPO plus petits et moins structurés où nous pouvons brancher notre technologie et nos opérations pour augmenter les marges et devenir un agrégateur de marché pour concurrencer les BPO traditionnels.