La Fourche ist ein Online-Bio-Lebensmittelgeschäft, das sich darauf spezialisiert hat, Bio-Produkte zu einem niedrigeren Preis zu liefern. Ihr Ziel: Bio-Lebensmittel zugänglich zu machen und den Benutzern die Macht zurückzugeben. Vor einem Jahr und acht Monaten ist Loïc Cholloux zu La Fourche gestoßen und hat es geschafft, die Kundenbetreuungsabteilung von Grund auf aufzubauen. Er vergleicht den Prozess, den ihr Kundenservice-Team durchlaufen hat, gerne mit dem Wachsen eines Baumes, vom Samen bis zu seiner Verbindung mit dem Wald, der La Fourche als Unternehmen ist.

Der Samen

Als Loïc ankam, bestand die Kundenbetreuung aus einem zweiköpfigen Team, dessen Hauptziel darin bestand, Tickets zu beantworten. Mit einem ingenieurwissenschaftlichen Hintergrund hatte er große Pläne. Er machte sich daran, diesen Samen Schritt für Schritt wachsen zu lassen. Und um sicherzustellen, dass jedes seiner Teammitglieder an Bord war, war seine allererste Maßnahme, OKRs einzurichten, die seinen Plan durchsetzen würden.

Starke Wurzeln schlagen

Laut Loïc bestand die Grundlage seiner Kundenservice-Philosophie darin, sicherzustellen, dass die Kernbedürfnisse der Kunden erfüllt wurden: Tickets auf bestmögliche Weise zu beantworten.

Sein erstes Projekt war die Optimierung ihres FTR (First Time Response) und der vollständigen Lösungszeit, um seinen Kunden reaktive Antworten zu bieten. Bald folgten weitere Projekte wie: 

• Optimierung der Prozesse

• Steigerung der Qualität und des NPS der Kunden, 

• Aufbau von Prozessen zur kontinuierlichen Verbesserung

• Implementierung eines hybriden Chatbots.

All dies in dem Bestreben, von der Lösung von Tickets hin zur Schaffung menschlicher Gespräche zu gelangen. 

Aufbau eines widerstandsfähigen Stammes

Nachdem die Grundlagen gelegt waren, begann Loïc damit, an einem starken Stamm zu arbeiten: einem widerstandsfähigen Kern, der sauber und effizient skalierbar ist. 

Dies bedeutete zunächst einmal sicherzustellen, dass das Team in der Lage war, eigenständig zu arbeiten. 

Dazu arbeitete er daran, sicherzustellen, dass das Informationsniveau im Team konsistent war, indem er eine clevere Wissensdatenbank und eine widerstandsfähige Teamstruktur aufbaute, die auf Eigentum basierte, um die Bindung ihrer Kundenservice-Mitarbeiter zu maximieren.

Als Nächstes folgte die Optimierung der Betriebsqualität. Loïcs drei Hauptherausforderungen bestanden hier in: 

• Optimierung des Verständnisses und der Organisation der Lieferprozesse; 

• Verringerung der Anzahl von Level-1-Tickets: durch den Aufbau eines starken und cleveren FAQ, um unnötige Gespräche zu vermeiden;

• Sicherstellung, dass die Tickets, die von internen Mitarbeitern bearbeitet werden, hauptsächlich Level 2 oder 3 sind, indem Level 1 Tickets an onepilot ausgelagert werden. 

Entwicklung eines neuen KPI

Der letzte Teil von Loïcs Vision, einen starken, widerstandsfähigen Kern zu schaffen, war die Schaffung eines neuen KPI: Konversation zu Bestellung. 

Mit diesem KPI wurde Loïcs Ziel wirklich lebendig, indem er seinen Mitarbeitern die Möglichkeit bot, viel mehr zu tun, als nur Tickets zu beantworten; sie waren nun produktive Mitglieder des Teams mit einer neuen Verkaufsrolle. Dieser neue KPI ermutigte die Mitarbeiter, Gespräche als Wachstumstreiber zu sehen, zeigte aber auch dem gesamten La Fourche-Team, dass der Kundenservice viel mehr war, als sie es erwartet hatten. 

Anbau leckerer Früchte 

Von da an hörte Loïcs Vision nicht auf; mit zunehmender Verantwortung des CS-Teams und mit immer mehr optimierten Prozessen kamen viele Ideen auf sie zu. 

Und aus dem Kundensupport entstand die Kundenbetreuung. 

Die Leistung in diesem Jahr für Loïc besteht definitiv in der Schaffung einer aktiven Abwanderung-Taskforce, die zunächst darauf abzielte, die Hauptursachen für Abwanderungen zu verstehen, und dann diese durch reaktive Strategien anzugehen: eine davon besteht in der Schaffung einer Anruftaskforce und eine andere in der Erstellung von optimierten Kündigungsangeboten für abwandernde Kunden. 

Der nächste Schritt, der derzeit in Arbeit ist, besteht darin, sich auch mit dem zu befassen, was Loïc als Delinquentenabwanderung bezeichnet: das Verständnis ihrer Ursachen und erneutes Finden von Lösungen durch eine strategische Zahlungsmischung, Verbesserung der Produkte sowie reaktive Strategien. 

Schließlich besteht der nächste Schritt darin, den Kundensupport in Kundenbetreuung umzuwandeln, um die Kundenbindung zu stärken und künftige Abwanderungen zu vermeiden. Dabei stellte Loïc fest, dass eine starke Korrelation zwischen der Aktivität des Kunden in den ersten Monaten und der zukünftigen Abwanderung besteht. Infolgedessen wird sein Team daran arbeiten, einen besseren Onboarding-Prozess für ihre Kunden zu schaffen, um häufigere Bestellungen zu generieren. Schließlich werden sie ein Treue- und Belohnungsprogramm entwickeln. 

Verbindung mit dem Wald

Der letzte Schritt in Loïcs großer Vision besteht darin, sein Kundenserviceteam zu einem Teil des Waldes zu machen: die Kundenbetreuungsabteilung in den Mittelpunkt des La Fourche-Teams zu rücken. 

Wie hat er das geschafft? Indem er den Lovely Day eingeführt hat, an dem jedes Mitglied des Teams dem Kundenserviceteam beitritt und Tickets beantwortet, oder indem er den Newsletter of Love erstellte, in dem das CC-Team seine besten Kundenmeinungen mit dem Rest des Teams teilt.